כשאתה חלק ממועדון ספורט או ארגון עסקי בעל תרבות נכונה, אתה יודע שלושה דברים: אני נמצא במקום הנכון, יש סיכוי גבוה מאוד שאצליח ושנצליח ביחד.
לאחרונה עולם הספורט מנפק לנו דוגמאות יפות לעמידה או אי עמידה על ערכים, שגרמו לתוצאות שליליות בטווח הקצר: פיטורי מאמן נבחרת ספרד והחזרת גלן רייס ע"י למשחק הגמר. אבל לטווח הארוך רק אותם ארגונים שעומדים על הערכים והתרבות הארגונית הנכונים הם אלה שיצליחו.
לכל ארגון או קבוצה יש תרבות משלו. גם אם אתה לא יודע בדיוק להגדיר אותה, היא קיימת. לא ניתן לאמץ תרבות של ארגון אחר אחד לאחד. כל ארגון חייב לצייר את התרבות הארגונית שלו בעצמו. אם הייתם שואלים אותי, ולצורך הפוסט נצא מנקודת הנחה ששאלתם, יש הרבה תכונות קבוצתיות הקשורות להצלחת מועדון ספורט או ארגון עסקי – תשוקה, מחוייבות, משמעות, משמעת, תקשורת טובה, דבקות במטרה, נחישות, ייעוד.
במבט על מספר חברות במשק, במיוחד חברות הייטק, ניתן לראות דמיון גדול בין עסקים מצליחים למועדוני ספורט מצליחים.
את חברת נטפליקס לא צריך להציג בהרחבה. החברה שהחלה את דרכה כחברה ששולחת סרטי וידאו בדואר, ושכיום מתמחה בשירותי סטרימינג ותוכן טלוויזיוני, מציגה צמיחה מרשימה בכל שנה. חלק מהצלחתה של נטפליקס מעבר לחדשונתה ולתכנים אותם היא מציעה נזקף לתרבות הארגונית שלה.
מבט על הקוד הארגוני ותרבות הארגון של נטפליקס שמופיע באתר החברה, מראה כמה דומים הערכים עליהם מבססת נטפליקס את התרבות של הארגון לערכים עליהם מבוססים קבוצות ספורט מצליחות. חלק מהמושגים אף נלקחים מעולם הספורט.
"הפילוסופיה העיקרית שלנו היא קודם כל אנשים ואחר כך התהליך. להיות יותר ספציפיים, יש לנו אנשים מצויינים שעובדים יחד כקבוצה חלומית (DREAM TEAM)" – ומי לא זוכר את ה-דרים טים המקורית, מונח הידוע יותר כאותה קבוצת כדורסל חלומית של ג'ורדן, מג'יק, בירד ושות' שהשתתפה באולימפיאדת ברצלונה. בהערות נטפליקס אפילו קורצת ברמיזה לא להתבלבל בין קבוצת הכדורסל לקבוצה של החלומות שלכם.
ראשי הפרקים של התרבות הארגונית של נטפליקס הן: יכולת קבלת החלטות, תקשורת, סקרנות, אומץ, תשוקה, חוסר אנוכיות, יצירתיות, חוסר אנוכיות ויכולת קבוצתית, יושרה, אפקטיביות ובעלי השפעה. המון דברים שהייתם לוקחים גם למועדון הספורט שלכם, לא? ועדיין כמו שאמרנו, כל אחד צריך להתאים לעצמו את התרבות הארגונית המתאימה לו.
בחלק מהדברים נטפליקס לוקחת לפעמים צעד אחד רחוק מדי, אולי מתאים לחברה מסחרית בעולם עסקים תובעני אבל פחות רלוונטי לקבוצות ספורט – מתן פוקוס על תוצאות מאשר על תהליך או עבודה קשה, או הדגשה שקבוצה היא לא משפחה שבה האהבה היא ללא תנאי, אלא משהו זמני שכל עוד תהיה טוב תהיה חלק מהקבוצה.
מנכ"ל נטפליקס ריד הסטינגס אף צוטט כאומר "אנחנו כמו קבוצת ספורט מקצוענית, לא חוג ספורט של ילדים". אז כשמדובר במועדון ספורט, זה אולי נכון לקבוצת הבוגרים המקצוענית (גם בספק) אבל נוגד את התיאוריה שלי בכל הנוגע לקבוצות הנוער והילדים. אני מאמין שגם בקבוצות ספורט בוגרים מקצועניות יש יתרון עצום לארגונים שמצליחים ליצור תחושת שייכות מעין "משפחתית", אפילו אם היא קצרת זמן. אבל כאמור, שכל ארגון יבחר לעצמו את התרבות הארגונית שנכונה לו.
ויש עוד:
- "קבוצה חלומית (A DREAM TEAM) היא כזאת שכל חבר קבוצה מצויין בתפקיד הספציפי שהוא עושה וכולם משתפי פעולה מעולים…קבוצה חלומית היא כזאת הרודפת אחרי יעדים משותפים שאפתניים…בקבוצה כזו אתה לומד הכי הרבה, מגיע לשיאים בביצוע שלך, משתפר הכי מהר, ונהנה הכי הרבה" – אהבתי שגם בחברה מסחרית מבוססת תוצאות עסקיות, מכניסים במשפט האחרון את החשיבות של הנאה ממה שאתה עושה, חשוב גם בקבוצות ספורט מקצועניות ובמיוחד במחלקות הילדים והנוער.
- "אם אתם חושבים על קבוצת כדורגל מקצוענית, זהו תפקידו של המאמן לדאוג שכל שחקן על המגרש הוא מדהים בתפקודו על המגרש, ומשחק באפקטיביות עם יתר השחקנים…קבוצה חלומית היא למעשה הרצון לדחוף את עצמך להיות חבר הקבוצה הטוב ביותר שאתה יכול לקבוצה, לדאוג כל הזמן ליתר חבריך לקבוצה, ולדעת שלא תהיה תמיד בקבוצה" – החלק הראשון יושב בול על קבוצות ספורט, והחלק האחרון זה מה שקורה לרוב בספורט המקצועני ובצורה הדדית לשני הכיוונים.
- בנטפליקס דורשים מהעובדים שלהם ומבטיחים בחזרה נאמנות לתקופות קשות בטווח הקצר: "נאמנות היא טובה וגורם מייצב. לכן אנחנו מוותרים לאנשים שהיו בעבורנו ככוכבים וחווים תקופה קשה מכיוון שאנו סבורים שסביר שהם יהפכו להיות עבורנו כוכבים שנית. אנחנו רוצים את אותו היחס בחזרה: אם נטפליקס תחווה תקופה קשה לפרק זמן קצר, אנחנו רוצים שאנשים יישארו בעבודתם איתנו. אך הפילוסופיה שלנו אינה כוללת מתן נאמנות בלתי מוגבלת לחברה קורסת, או לעובד לא יעיל" – כמה פעמים ראיתם שחקנים שנוטשים קבוצות בזמנים קשים או קבוצות שנוטשות שחקנים בתקופות קשות שלהם.
- "להרים את הזבל במסדרון זה מטאפורה לפתרון בעיות, קטנות או גדולות, כשאתה נתקל בהם, ולעולם לא לחשוב 'זאת לא העבודה שלי'. אין לנו מדיניות של להרים את הזבל האמיתי או המטאפורי מהרצפה. אנחנו מנסים לבנות תחושה של בעלות, אחריות ויוזמה, כך שההתנהגות הזאת באה באופן טבעי" – זוכרים איך נבחרת יפן השאירה את חדר ההלבשה אחרי ההפסד במונדיאל, או איך מתנהגת נבחרת הרוגבי של ניו זילנד? בכלל האול בלאקס הם דוגמה ומופת לתרבות ארגון ספורט ותרבות ספורט במדינה נושא לפוסט נפרד, בשאיפה בקרוב.
המניפסט מסתיים בציטוט מהספר "הנסיך הקטן" של אנטואן דה סנט-אכזופרי "אם אתה רוצה לבנות ספינה, אל תגרום לאנשים לאסוף עצים, לחלק את העבודה ולתת הוראות. במקום למד אותם להשתוקק אל הים הפתוח והאין סופי" – תן להם משמעות לפני משמעת.
בספרו של ויקטור פרנקל (1946) "אנשים מחפשים משמעות", פרנקל שהיה ניצול שואה ורופא יכל לברוח לארצות הברית במהלך מלחמת העולם השנייה, אך הוא מספר שלאחר היסוסים רבים מה שחיזק אותו לקבל את ההחלטה הרת הגורל לא להותיר את הוריו מאחוריו היה שבר שיש של עשרת הדיברות שאביו מצא בבוקר בו קיבל את אשרת הכניסה, במקומו של בית הכנסת שנשרף, ושבו חרוטה האות המסמלת את הדיבר של כיבוד הורים.
בטרזיינשטט הוא עבד כרופא כללי במרפאה, עד שהבחינו בכישוריו בפסיכותרפיה והוא התבקש להקים יחידה מיוחדת על מנת לעזור למגיעים חדשים להתגבר על ההלם הראשוני. מאוחר יותר הקים יחידה כדי למנוע מקרי התאבדות בקרב האסירים. גישתו מוגדרת כ-לוגותרפיה (לוגוס בלטינית "משמעות").
פרנקל יצר דרך חדשה להסתכלות על חיי האדם, דרך אשר צמחה מתוך חווית הסבל. עבור פרנקל "לחיות – פירושו לסבול, להתקיים – פירושו למצוא פשר לסבל. אם יש בכלל תכלית לחיים, צריך שתהיה תכלית לסבל ולמוות. אך איש לא יוכל לומר מהי תכלית זו. כל אחד ואחד צריך למצוא את הדבר בעצמו ועליו לקבל את עול האחריות לפי מה שמכתיבה לו תשובתו. אם יצליח – יוסיף לגדול חרף כל צרותיו". אחד המשפטים המרכזיים בהגותו של פראנקל היה משפט של ניטשה: "מי שיש לו איזה למה שלמענו יחיה – יוכל לשאת כמעט כל איך". כל ארגון חייב למצוא את ה-למה ולקדש אותו, לפני שימצא את האיך.
כמה דובר על כך שכשאתה מחפש שחקנים לקבוצה שלך, תבחר שחקנים שרוצים ללמוד ולהשתפר. מנכ"ל מיקרוסופט, סאטיה נאדלה, מאמין גדול בדפוס חשיבה של צמיחה והתקדמות כהכרח להבטחת הצלחת החברה בעתיד ובטווח הארוך. הוא מאמין גדול שטעויות הן חלק מהתהליך ושיש ללמוד מהן.
נאדלה צוטט כאומר: "אנחנו רוצים לדחוף ולקדם תרבות ארגונית של למידה מתמדת במקום תרבות של מקובעות ומאובנות וגישה שאנחנו יודעים כבר הכל ולא צריכים לשנות או לחדש משהו…תרבות זה משהו שצריך להסתגל ולהשתנות, ואתה חייב שתהיה לך תרבות למידה. אם תיקח שני אנשים שאחד מהם הוא מישהו שרוצה ללמוד הכול והשני הוא מישהו שיודע הכול, אז בטווח הארוך המישהו שרוצה ללמוד הכול תמיד יתעלה על המישהו שיודע הכול. זה נכון לגבי הילדים והילדות בתי הספר שלנו. זה נכון לגבי מנכ"לים במילוי תפקידם. זה נכון לגבי כל עובד במיקרוסופט. אני צריך להיות מסוגל לצאת מכאן הערב ולומר: 'איפה הייתי יותר מדי עם ראש סגור? איפה לא נקטתי את הגישה המתאימה?'. אם אני אצליח לעשות את זה נכון, אז אנחנו כבר בדרכנו לתרבות שאליה אנו שואפים" – כמה מאמנים כאלה יש בקבוצת הספורט שלכם? כמה שחקנים כאלה?
ומה בנוגע לחשיבות של תקשורת פתוחה וכנה בקבוצה? אד קטמול, הנשיא של חברת פיקסאר, מאמין ש"תפקיד ההנהלה היא ליצור את היכולת להתאושש אחרי כשלונות וללמוד מטעויות", ומתגאה בעובדה שהחברה אימצה גישה של חשיבות הקבוצה על פני הפרט, בה כל אחד יכול להביע את דעתו ולהציע ביקורת בונה. כך, לטענתו כולם מתקדמים, משתפרים ומביאים לתוצאה הסופית הטובה ביותר עבור החברה.
תרבות קבוצה מבטאת את ערכי הקבוצה, הגישה של הקבוצה כחבורה של אינדיבידואלים וכקבוצה, המטרות והדרך להשיגן, נורמות מקובלות, תקשורת, טיפול בקונפליקטים, האווירה, יחסי הגומלין בין הפרט אחד לשני ובין הפרט לקבוצה. כשיש תרבות ברורה ובהירה לכל חברי הקבוצה, תרבות שיש להם חלק בגיבושה, והם מזדהים איתה, הם ירגישו מחויבות (ALL IN) לתמוך באותה תרבות.
מה שבטוח, שהמשותף לכל הקבוצות והארגונים שהצליחו לאורך זמן, והדגש הוא לאורך זמן, הוא שבכולם כל חברי הארגון/הקבוצה היו חייבים "להיות על אותו דף" בכל הקשור לעמידה אישית בתרבות שנקבעה. כל ארגון חייב לעמוד על 3 עמודי תווך – ערכים, גישה ומטרות.
ערכים: עקרונות וסטנדרטים התנהגותיים. במה שחשוב לך הכי הרבה בדרך כלל תשקיע את מירב הזמן, המאמץ והאנרגיה – יש יתרון לשיתוף השחקנים בקביעת הערכים של המועדון, כאשר הבעלים/מאמנים מנחים ונותנים כיוון. דוגמאות: 100% מאמץ, פוקוס, איכות, קבוצתיות, לכידות, אומץ, לקיחת אחריות, אמון ופתיחות, ענווה, כבוד הדדי וכבוד למאמן, למועדון, ליריבה, לשופטים ולקהל. חוקים נועדו לשבור אותם, סטנדרטים נועדו לעמוד בהם. צריך לפתח את השחקנים, בייחוד הילדים, כבני אדם לפני שנפתח אותם כאתלטים.
גישה: איך אתה חושב ומרגיש כלפי משהו, ומה אתה עושה בשביל זה. דוגמאות – חיוביות, דגש על התהליך ולא על התוצאה, יציאה מאזור הנוחות, החופש לטעות, יצירתיות, התמקדות בנקודה הבאה, אף פעם לא מוותרים, אפשר לנצח כל אחד, סבלנות בתהליך והתמדה.
מטרות: מה החזון? מה המטרות? השאיפה לתוצאות עקב המאמץ והתשוקה המושקעים. דוגמאות: ליהנות, להשתפר, להיות חבר בקבוצה, לנצח, לקחת אליפות. כל ארגון צריך להקיף עצמו במשפטי חזון של הקבוצה. משפטי משימות של הקבוצה. משפטי מטרות של הקבוצה.
ומה עם מנהיגות? מהי? האם לתת לה להתפתח מעצמה? תלוי מאוד באופי השחקנים ואיך הם מגדירים מנהיגות בקבוצה. מי ידחוף את הקבוצה באימונים/משחקים? מי ייקח אחריות? 4 המנהיגים החשובים בכל קבוצה (מנהיג באמצעות ביצוע, מנהיג חדר הלבשה, מנהיג חברתי, מנהיג הספסל). כתבתי בעבר בהרחבה על מנהיגות.
ויש דרכים שונות לתת לכל שחקן לטעום מנהיגות – בשיחות לפני משחק, שכל פעם שחקן אחר ידבר לפני שהמאמן מדבר, קפטן אחר בכל משחק (ראה נבחרת ברזיל) או לדוגמא בפסקי זמן – 10 שניות ראשונות, שחקני הספסל יכולים לתת משוב לשחקנים שמשחקים, וכך לגרום לשחקנים להיות "מושקעים" בכל שלב בתהליך.
ומה לגבי התנהגות תרבותית לא רצויה? בספרו של פטריק לנציוני, '5 סיבות לחוסר תפקוד בקבוצה' הוא מונה אותם כ:
- חוסר אמון: עקב החשש להיות פגיע, בקבוצות בריאות לא נכנסים לפסים אישיים. מרגישים בנוח לבקש עזרה, ולא מפחדים להיות חשופים לחברי הקבוצה.
- החשש מיצירת קונפליקטים ופגיעה בהרמוניה: קונפליקט הוא באופן טבעי לא נוח. בקבוצות בריאות מנהיגים חייבים ליזום שיחות משמעותיות על נושאים וקונפליקטים משמעותיים, על הערכים והמטרות המשותפות בצורה פרודוקטיבית. לא להיכנס לקונפליקטים אישיים הרסניים, ולא להיפגע מקונפליקטים בונים. לא ללכת על שברי ביצים. בקבוצות בהן שחקנים מעדיפים שלא להיכנס לקונפליקט עם אחרים – הכל מצטבר בפנים, וגם לא מתקרבים לפתרון.
- חוסר מחויבות: בקבוצות מצליחות כולם על אותו דף בקשר למטרות המשותפות והחזון המשותף. כולם "בפנים" גם אם לא מסכימים על רעיון מסוים. כולם חייבים להישמע, אבל לא חייב להיות קונצנזוס על ההחלטה שהתקבלה. חוזה חברתי לא כתוב על הסטנדרטים המצופים והקוד ההתנהגותי. לדוגמא: ניקולה קליניץ' הקרואטי סירב להיכנס כמחליף בדקות הסיום מול ניגריה ונשלח הביתה מהמונדיאל.
- אי לקיחת אחריות: בקבוצות מצליחות מודים בטעויות ומגבלות, לוקחים סיכון במתן פידבק, לוקחים אחריות אישית. קבוצות ללא לקיחת אחריות מובילות לבינוניות וליצירת שליליות לאלה שלא עומדים בסטנדרטים. כדבריו של ג'ון וודן, מאמן יו.סי.אל.איי האגדי: "אתה לא נחשב ללוזר, עד לרגע בו התחלת להאשים שחקנים אחרים".
- שאיפה למטרות אישיות על חשבון המטרות הקבוצתיות: נמנעים מכוכבות לא בריאה בקבוצה, ראה ערך: ניימאר.
ומה לגבי משמעת? צריכה להיות עקביות ושוויוניות בדרך בה מטפלים בהתנהגות לא טובה, ובדרך בה מתגמלים התנהגות טובה, לא משנה מי השחקן ומקומו בהיררכיה. ולא לשכוח, אין התפשרות כשמדובר במאמץ המושקע ועמידה בסטנדרטים של הקבוצה.
אז כשיש לך כמועדון תרבות ארגונית נכונה וברורה, כל שנשאר לך כמאמן לעשות הוא לגייס שחקנים שיכולים להתאים עצמם לתרבות הארגונית שלך:
- שחקנים שחולקים את התשוקה, הערכים והמטרות של המועדון.
- שחקנים עם הגישה הנכונה.
- שחקנים בעלי תקשורת מעולה.
- שחקנים המעוניינים בשיתוף פעולה.
- שחקנים בעלי דפוס חשיבה מתפתח.
- שחקנים שלוקחים על עצמם אחריות, ורואים שליחות לעזור לקבוצה.
- שחקנים שמוכנים לצאת מאזור הנוחות שלהם ולקחת סיכונים כדי להשתפר.
תבנה אמון. תבנה תרבות ארגונית מנצחת. תיהנה.
לסיכום, לקבוצות מנצחות יש את האנשים הנכונים, במקומות הנכונים, במערכת הנכונה, בתרבות הארגונית הנכונה, בזמן הנכון.
גרג פופוביץ' ענה לשאלה של אחד מהכתבים לגבי איך הוא בוחר שחקנים "בשבילנו זה קל – אנחנו מחפשים אופי. אבל מה זה אומר לעזאזל? שאנחנו מחפשים אנשים – ואני אומר את זה הרבה פעמים – שמתעלים מעל עצמם. שאתה יכול לדבר איתם 4-5 דקות ולהגיד את זה עליהם. אתה ישר רואה אם הם מבינים שהם חלק מפאזל. חוש הומור הוא דבר חשוב במיוחד מבחינתנו. אתה חייב להיות מסוגל לחטוף עקיצה, לשלוח עקיצה, להרגיש בנוח. בתדריך הוידאו החבר'ה יכולים להגיד לי מה הם חושבים על איך ששיחקנו. אנחנו צריכים אנשים שיכולים לטפל במידע ולא לקחת דברים באופן אישי. אנחנו מחפשים אנשים שיש להם את כל התכונות האלה, ולכן נעשה כמיטב יכולתנו כדי לחפש אותם". אני מאמין שסטיב קר היה עונה בצורה דומה.
בתור אחד שאימן, אני יכול להגיד לכם, שמרכיב האופי בבחירת שחקנים הוא לא פחות חשוב ממרכיב היכולת, ולעיתים אף חשוב יותר. הרבה באים לרוב למאמנים ולסקאוטים בטענות על בחירת שחקנים לא טובה, במיוחד שחקנים זרים. להגנתם יאמר שלמרות שענף הסקאוטינג התפתח עדיין קשה מאוד לפגוע בכל המקרים בעניין האופי והסתגלות שחקן לקבוצה ספציפית.
תפקידו של מאמן בסופו של יום הוא לנסות לחבר את החלקים לתמונה אחת שלמה, ולמקסם את יכולות השחקנים שלו באופן אישי למשהו קבוצתי, לרמה של השלם שגדול מסך חלקיו. ברור שלפעמים הפערים האיכותיים של השחקנים הם כאלה גדולים, שתפקיד המאמן בקבוצה נראה פחות משמעותי, אבל הרבה פעמים חלק גדול מתפקידו הוא בניהול האנושי של הקבוצה, במיוחד בקבוצות בהן יש הרבה שחקנים טובים. לא כל מאמן היה מצליח לאמן בקבוצות כמו ברצלונה, קליבלנד או גולדן סטייט, ובמקרה ההפוך גם פפ גווארדיולה לא היה לוקח אליפות עם אשדוד או רעננה בסגל השחקנים שלהם.
הילדים משחקים היום ב-XBOX בפיפא, הם קונים שחקנים ומרכיבים לעצמם קבוצה. חלק מהציון הסופי נקבע לפי איכות השחקנים, וחלק נקבע לפי הכימיה בין השחקנים, על דבר אחד ויתרו במשחק בדירוג השחקנים, ונראה לי בגלל שזה כל כך מורכב, וזה היכולות המנטליות של השחקן, האופי, והתאמתו לתרבות הארגונית של הקבוצה.
בעיניי הרבה מתוצאות העונה של כל קבוצה נקבעות בחודשים שלפני תחילת העונה. כל מאמן מצליח יוכל להעיד על עצמו שבילה יותר שעות בחיפוש השחקנים הנכונים והמתאימים לקבוצה, או בגיבוש אסטרטגיה וטקטיקה שתתאים להם, מאשר השעות שבילה איתם אחר כך באולם האימונים. הכל בסוף סובב סביב אנשים.
ג'יימי דיימון מנכ"ל בנק JPMorgan Chase כשנשאל "מה אתם מחפשים בצוות המוביל?", ענה "יכולת, אופי ויחס לבני אדם". הוא מציין כי בקשר להנהלה הבכירה הוא תמיד שואל את עצמו שתי שאלות "האם הייתי נותן להם לנהל את העסק בלעדי", והשנייה "האם הייתי נותן לילדים שלי לעבוד אצלם?"
מקום טוב להתחיל בו לכל מועדון ספורט…
